Ausgabe 96– Marz/ April 2017:


Editorial

Wieviel „Tal der Tränen“ brauchen wir, bis wir Change endlich anders gestalten?

von Sonja Radatz

 

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Change – das ist im Alltag lustvoll: Denken wir nur an eine neue Beziehung, eine neue Wohnung, einen neuen Arbeitsplatz, neue Freundschaften, ein neues Auto, ein neues Hobby, die neue Mode, eine neu gestaltete, frische Ausrichtung im Leben, eine neue Generation Ihres Lieblings-Smartphones. Change – das ist im Unternehmen geprägt von Schwere, Verlust, Angst, Frustration, harter Arbeit, mühsamen Workshops und Projekten, unerfreulichen Ergebnissen. Dem düsteren „Tal der Tränen“. Und dem Gefühl, nie zur Ruhe zu kommen. 

 

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Brennpunkt

Der Relationale Change-Prozess – Step by Step

von Sonja Radatz

 

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Gut, wir wissen nun, dass die bisher praktizierten Change-Prozesse im besten Fall unglaublich viel Energie, Zeit und Ressourcen binden und weitgehend wirkunglos sind. Doch wie funktioniert der Relationale Change-Prozess abseits vom „Tal der Tränen“, der scheinbar sofort wirkt und eine Kultur der Motivation und des Entrepreneurships, verbunden mit hohem Erfolg im Unternehmen schafft? Sonja Radatz stellt hier ihren praxiserprobten Change-Prozess „step by step“ vor: Ganz einfach zum Nachmachen…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Cover

Praxisbeispiele für die Gestaltung Relationaler Change-Prozesse

von Sonja Radatz 

 

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Wie kann ein Change-Prozess ganz ohne „Tal der Tränen“ gestaltet werden? Was sind die berühmten „Turnaround-Punkte“, von denen Sonja Radatz immer wieder spricht, wenn sie ihren Relationalen Change-Prozess in der Praxis beschreibt? Und welche Beispiele hat sie in ihrem Erfahrungsschatz, von dem andere Unternehmen profitieren können? Sonja Radatz beschreibt in diesem Artikel die Praxis mit ihrem Relationalen Change-Prozess und gibt konkrete Tipps und Tricks, wie Change möglichst einfach und effektiv gelingt.   

 

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 Nachgedacht

Wie Sie Ihre Unternehmenskultur in einem einzigen Meeting verändern

von Richard Axelrod

 

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Viele Changes, vor allem im Bereich der Organisationskultur, finden gar nicht erst statt, weil sie den Menschen in ihrer Tragweite so groß erscheinen, dass sie gar nicht erst damit beginnen, ist die Erfahrung von Richard Axelrod. Dabei kann Change praktisch jeden Tag in aller Frische begonnen werden – sogar im nächstbesten Meeting, wenn Sie bloß andere Features als bisher einsetzen.



 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

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Theorie und Praxis

Was unterscheidet Change von Relationalem Change in der Praxis?

von Christopher Offenthaler-Limbacher

 

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Jeder spricht von Change, und Change wird häufig so diskutiert, als gäbe es nur „den einen“. Dabei liegen Welten zwischen „Change“ und „Relationalem Change“, meint Christopher Offenthaler-Limbach, Prokurist der Sparkasse Amstetten und verantwortlich für den Bereich Marktentwicklung, Marketing & Strategie. In seinem Artikel spricht er von den scheinbar feinen Trennlinien zwischen diesen grundlegend unterschiedlichen Change-Verständnissen, die in Theorie und Praxis seiner Erfahrung nach auch grundsätzlich unterschiedliche Ergebnisse schaffen. 

 


 

 

 

 

 

 

 

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Draußen in der Praxis 1

… Und dann war ich ein Anderer

von Heinold Pider

 

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Berufliche Neuorientierung kann aufregend und durchaus mit einer Portion Herzklopfen verbunden sein. Ein „Tal der Tränen“ im persönlichen Change braucht es aber keinesfalls, meint der Südtiroler Heinold Pider, der 2016 einen gewaltigen beruflichen Sprung gemacht hat: Von der erfolgreichen leitenden Position in einer Bank hin zur selbstbestimmten Verantwortung als Vermögensberater und Coach. Seine Erfahrungen, aber auch aus seiner Sicht wertvolle Exercises schildert er in diesem Artikel.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Draußen in der Praxis 2

Unser Change abseits des „Tals der Tränen“: Ein Praxisbericht

von Marianne Herzog

 

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Viele Fragen treten in Unternehmen auf, wenn sie einen Relationalen Change planen: Was ist unser Rahmen? Wie gestalten wir den Strategischen Treiber in der Praxis? Wie definieren wir die vor- und nachgelagerten Supportbereiche? Und: Welche Herausforderungen haben wir ansonsten noch zu bewältigen, um das gewünschte Neue erfolgreich zu leben? Marianne Herzog, CFO der Berndorf Bäderbau Gruppe, beschreibt in Ihrem Artikel, wie Relationaler Change gelingt. Ein Praxisbericht.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Serie Teil 1

Erinnerung an die Macy-Konferenzen

von H. v. Foerster

 

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Im ersten Teil seiner Erinnerungen an die Macy-Konferenzen beschreibt Heinz von Foerster, wie die Macy-Konferenzen entstanden sind und welche Grundlagen der Kybernetik dort erzeugt wurden.

Der aufmerksame Leser erfährt aber auch, welche Rahmenbedingungen und Herangehensweisen durch neue Gedanken und Theorien geradezu „erschaffen“ werden können und wie daraus neues Wissen generiert wird.

Die Serie ist ein Abdruck aus dem Buch „Cybernetics – Kybernetik. The Macy Conferences 1946-1953, Band 2“ von Claus Pias (Hg)mit freundlicher Genehmigung des diaphanes Verlags.

 

 

 

 

 

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Tools

Das „Stay-Interview“

von S. Jorden-Evans und B. Kaye

 

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„Sitz. Stillhalten.” Dieses Kommando funktioniert vielleicht bei Ihrem Hund. Aber funktioniert es auch, um talentierte Mitarbeiter zu halten, die Sie sich nicht leisten können, zu verlieren? Wahrscheinlich nicht.Es gibt aber eine andere Herangehensweise, die Ihnen die beiden Autorinnen empfehlen können – eine, die ganz bestimmt funktioniert. Sharon Jordan-Evans und Beverly Kaye nennen sie das „Stay-Interview“. Sie haben diese Methode bereits mit Tausenden von Führungskräften ausprobiert und erkannt, dass sie funktioniert.

 

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Kolumne

Wie schlecht sind agile unternehmensstrukturen wirklich?

von Sonja Radatz

 

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Agile Unternehmensstrukturen wurden erfunden, um der Unternehmensleitung zu ermöglichen, „endlich bis nach unten mit ihren Vorhaben durchzukommen“. Was aber, wenn genau dies das Problem No. 1 des Unternehmens ist?

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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